焦點(diǎn)觀察：像“仆人”一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才是員工的最?lèi)?ài)

身為領(lǐng)導(dǎo)的你，不管是當(dāng)了多久的領(lǐng)導(dǎo)，不管當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程有多辛苦，如果無(wú)法讓員工發(fā)揮出最佳表現(xiàn)，那么你也只不過(guò)是在浪費(fèi)開(kāi)支而已。遺憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者忽略了這個(gè)道理。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的最好方法之一，就是采用仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的謙卑思維。

(資料圖片)

根據(jù)我同事伊娜 · 伊內(nèi)斯（ Ena Inesi ）的研究，權(quán)力可能會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得對(duì)結(jié)果和控制權(quán)太過(guò)執(zhí)著，從而把員工當(dāng)成是達(dá)到目的的手段。 我從自己的研究中發(fā)現(xiàn)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓人變得更害怕 —— 員工會(huì)害怕達(dá)不到目標(biāo)、害怕失去獎(jiǎng)金、害怕失敗，從而不再能感受到正面情緒，試驗(yàn)和學(xué)習(xí)的動(dòng)力也會(huì)被扼殺。

以我研究過(guò)的一家英國(guó)食品配送服務(wù)公司為例：這家公司的駕駛員每天為數(shù)百萬(wàn)名顧客配送牛奶和面包。為了降低成本、改善配送時(shí)間，管理層變得越來(lái)越以指標(biāo)為導(dǎo)向，導(dǎo)致駕駛員的參與度下降。每周駕駛員都要和管理者進(jìn)行績(jī)效匯報(bào)。管理者會(huì)向駕駛員指出一系列問(wèn)題、投訴和錯(cuò)誤。不管是在哪一個(gè)層面上，這樣的做法都無(wú)法鼓舞到任何一方。到了最后，盡管駕駛員當(dāng)中有許多人已經(jīng)為公司效勞了數(shù)十年，但是他們都開(kāi)始怨恨公司。

這種自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式不但已經(jīng)過(guò)時(shí)，而且更重要的是，它只會(huì)達(dá)到反效果。領(lǐng)導(dǎo)者如果過(guò)分關(guān)注控制權(quán)和目標(biāo)，對(duì)員工的關(guān)注反而不夠，那么他們就會(huì)很難實(shí)現(xiàn)自己想要的結(jié)果。

解決方法就是：你要讓員工覺(jué)得有使命感、有動(dòng)力、有活力，這樣他們才能發(fā)揮出最好的工作表現(xiàn)。

就如我在《Alive at Work》中所概述的那樣，有幾個(gè)方法可以幫你實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。其中最好的方法之一，就是采用仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的謙卑思維。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們的主要職責(zé)是在員工的探索和成長(zhǎng)過(guò)程中為他們服務(wù)，并向他們提供有力的支持，不限于情感上的支持。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，仆人式領(lǐng)導(dǎo)者是謙卑、勇敢、有洞察力的人，能夠承認(rèn)別人雖然權(quán)力比自己低，但也有很多值得自己學(xué)習(xí)的地方。他們一方面為員工服務(wù)，一方面也會(huì)積極地搜集員工的想法、發(fā)現(xiàn)員工獨(dú)特的貢獻(xiàn)。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者以這樣的方式來(lái)創(chuàng)造學(xué)習(xí)文化、營(yíng)造一個(gè)能鼓勵(lì)下屬發(fā)揮最佳表現(xiàn)的環(huán)境。

謙卑和仆人式領(lǐng)導(dǎo)力的概念，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者要去刻意取悅別人。相反的，仆人式領(lǐng)導(dǎo)力所強(qiáng)調(diào)的是：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任提升下屬的責(zé)任感和自主權(quán)，鼓勵(lì)他們自己思考，嘗試自己的想法。

以下是當(dāng)個(gè)仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的方法：

問(wèn)問(wèn)員工怎樣能幫他們把工作做得更好

乍聽(tīng)之下，這個(gè)方法好像很簡(jiǎn)單：與其告訴員工要怎樣做才能把工作做得更好，倒不如先問(wèn)問(wèn)員工，自己怎樣能幫助他們把工作做得更好。但是，這種做法是非常有效的。

回到前面提到的食品配送公司：它的傳統(tǒng)模式被新的配送公司顛覆，于是管理團(tuán)隊(duì)決定，管理方法需要有所改變。公司需要以?xún)?yōu)質(zhì)的客服來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，但是要做到這一點(diǎn)，他們就需要獲得客服員工的支持。此外，他們還需要一些能讓公司變得更具競(jìng)爭(zhēng)力的想法。

于是，管理團(tuán)隊(duì)和普華永道的顧問(wèn)進(jìn)行了會(huì)面，還接受了一些培訓(xùn)。之后，他們每周和駕駛員舉行績(jī)效評(píng)估會(huì)議的時(shí)候，嘗試了新的評(píng)估形式。

新方法是什么呢？每一位管理者在培訓(xùn)過(guò)程中學(xué)到，他們不應(yīng)該吹毛求疵，只需要問(wèn)問(wèn)駕駛員：“我怎么幫助你提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)呢？”就如布拉德利·歐文斯（Bradley Owens）和大衛(wèi)·赫克曼（David Heckman）的研究所表明的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，把這類(lèi)仆人式行為示范給員工，這樣員工才會(huì)更好地為顧客服務(wù)。

可以想象，大家一開(kāi)始都是心存巨大的懷疑。駕駛員對(duì)管理者不但非常厭惡，而且極不信任。但是，車(chē)庫(kù)的管理者不斷問(wèn)他們：“我怎么幫助你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)呢？”對(duì)此，一些駕駛員開(kāi)始給出了建議。舉個(gè)例子：一位駕駛員建議，可以提供 Gogurt（一種管狀包裝的酸奶品牌）、奶酪條等新產(chǎn)品，父母可以安排把這些產(chǎn)品一早送到家里，以便在上學(xué)之前裝進(jìn)孩子的午餐包。另一位駕駛員想出了方法，讓員工可以更快地報(bào)告庫(kù)存商品的短缺，這樣就能避免發(fā)生顧客訂了貨卻收不到的情況。

小小的變化，造就了良性循環(huán)：駕駛員的想法獲得了認(rèn)可和采納，所以變得更愿意提供想法。車(chē)庫(kù)管理者因此對(duì)駕駛員的印象更加深刻，從而更加尊重駕駛員，使得駕駛員更愿意提供想法……以此類(lèi)推。車(chē)庫(kù)管理者也發(fā)現(xiàn)，駕駛員所“犯”的一些所謂的“錯(cuò)誤”，其實(shí)是他們所創(chuàng)造的創(chuàng)新做法，目的是在不延誤配送時(shí)間的情況下簡(jiǎn)化流程。這些創(chuàng)新方法幫助公司提供了更好的客服體驗(yàn)。

歸根結(jié)底，從事組織實(shí)際工作的員工，通常比你還更熟悉怎樣把工作做好。你要尊重他們的想法，鼓勵(lì)他們嘗試新的做法來(lái)改善工作質(zhì)量，這樣才能讓員工為工作付出得更多。

一位地區(qū)管理者這樣總結(jié)道：“我們本來(lái)真的以為自己對(duì)送貨人員認(rèn)識(shí)得很透徹，但現(xiàn)在我們已經(jīng)意識(shí)到，我們不熟悉的東西實(shí)在很多。我們每周舉行一次的績(jī)效評(píng)估會(huì)議，現(xiàn)在已經(jīng)變得更具互動(dòng)性，對(duì)話方式也變得更坦誠(chéng)、更成熟。我們所目睹的變化，是很難用文字來(lái)形容的。”

創(chuàng)造低風(fēng)險(xiǎn)空間，讓員工提出新想法

有些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者為員工和組織服務(wù)的最佳方法，就是創(chuàng)造一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的空間，讓員工用他們的想法來(lái)進(jìn)行試驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做就能鼓勵(lì)員工擴(kuò)大知識(shí)界限。

舉個(gè)例子：崔晸圭（Jungkiu Choi）從新加坡搬到中國(guó)，出任渣打銀行個(gè)人銀行總裁時(shí)發(fā)現(xiàn)，新職位對(duì)他的一個(gè)期望，就是他必須走訪各個(gè)分行，為削減成本而向分行經(jīng)理施壓。對(duì)此，每個(gè)分行的員工只能連續(xù)幾周一邊著急，一邊為他的到訪做準(zhǔn)備。

崔晸圭把這些訪問(wèn)的性質(zhì)徹底改變了。他并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)自己的正式權(quán)力，反而事先沒(méi)通知就出現(xiàn)在分行。他來(lái)訪時(shí)所做的第一件事，就是先給分行員工送上早餐。接著，崔晸圭會(huì)舉行“集思廣益會(huì)議”，并在會(huì)議上問(wèn)員工，自己怎樣能幫助員工改善他們的分行。許多分行員工對(duì)此感到很驚訝，一開(kāi)始還不知道應(yīng)該如何反應(yīng)。不過(guò)，崔晸圭的做法不僅減輕了員工的焦慮情緒，還鼓勵(lì)了他們想出創(chuàng)新的想法。

崔晸圭在一年期間走訪了位于25個(gè)城市的超過(guò)80家分行。他的作風(fēng)一致，還愿意幫忙，這讓一開(kāi)始心存懷疑的員工變得心服口服。經(jīng)過(guò)了這些集思廣益的會(huì)議，一些“痛點(diǎn)”浮現(xiàn)了起來(lái)，而這些“痛點(diǎn)”很簡(jiǎn)單，都是他能夠輕易地幫忙解決的（比如，新的銀行系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃、對(duì)電腦進(jìn)行的內(nèi)存升級(jí)，以讓舊電腦可以應(yīng)付新軟件）。

還有一些創(chuàng)新想法，是崔晸圭之前連想都沒(méi)想過(guò)的。舉個(gè)例子：上海的一家分行設(shè)在一座商場(chǎng)里面。員工們問(wèn)崔晸圭，分行的開(kāi)業(yè)和休業(yè)時(shí)間可不可以換成和商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間一致，而不是依照一般分行的營(yíng)業(yè)時(shí)間。分行團(tuán)隊(duì)還想做個(gè)試驗(yàn)，嘗試在周末營(yíng)業(yè)。不到幾個(gè)月，這家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。

這種試驗(yàn)讓公司在績(jī)效方面獲得了回報(bào)。在崔晸圭執(zhí)行謙卑領(lǐng)導(dǎo)力的兩年時(shí)間里，客戶(hù)滿(mǎn)意度提升了54%?？蛻?hù)的投訴次數(shù)減少了29%。銀行的員工流失率原本是中國(guó)所有外資銀行中最高的，但是崔晸圭當(dāng)上總裁后，員工流失率就降到了中國(guó)所有外資銀行中的最低。

要表現(xiàn)得謙卑

通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者是看不到他們下屬（特別是“低層”員工）的真正價(jià)值的。但是，只要領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得謙卑、表示尊重、向愿意改善組織的員工詢(xún)問(wèn)自己可以怎樣為員工服務(wù)，他們獲得的成果就有可能會(huì)很驚人。除此之外，仆人式領(lǐng)導(dǎo)者還能當(dāng)個(gè)更好的人——而這一點(diǎn)，或許比幫助公司取得更好的績(jī)效來(lái)得更加重要。

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關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

丹·凱布爾（Dan Cable）| 文

丹·凱布爾是倫敦商學(xué)院的組織行為學(xué)教授。

搬那度|譯 周強(qiáng)|編校

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